归口管理与直接管理的区别,绩效管理对组织的价值
组织绩效管理是企业的重要基础管理职能，承担了目标牵引、价值评价和拉动改善三个核心作用。而为了有效发挥这些作用，对于组织绩效管理部门而言，就需要在战略解码、组织定位等相关工作方面有效发挥作用，接下来我们作简要阐述。
一、组织绩效工作的价值
1、目标牵引
目标管理对于企业经营管理有着重要作用，德鲁克就这样讲：并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
企业规模越大，目标管理就越重要，业务复杂度和组织复杂度会远远超出决策者个人的管理边界，就不得不依赖战略规划、计划管理、预算管理来分层设置与分解目标计划。而写到组织绩效里的，则是最核心、最重要，需要更优先完成的目标。
所以，绩效目标又被称为绩效合同，就意味着它对于领导和下属都是一种约束。
2、客观评价
组织绩效除了发挥目标导向作用之外，第二个重要作用就是客观评价各个部门的业绩表现，为激励、奖惩、晋升等提供依据和输入。
世界上不存在绝对的客观评价，管理工作更加不可能追求绝对精确，但组织绩效评价结果是否相对公平合理，是否能够较为有效的识别优良中差决定了组织绩效是否具有影响力，是否值得信赖。
3、牵引改善
逆水行舟，不进则退，企业要生存下去，就必须不断的自我改善提升，增强竞争力。组织绩效除了承接公司战略经营目标，明确组织的核心职责外，还需要拉动各部门不断的对标复盘，寻找改善机会点，持续改善提升。
二、如何有效发挥组织绩效的价值
1、围绕目标导向作用发挥需要开展的工作
承接战略
战略规划的方向和重点决定了组织绩效指标选取的方向和重点，因此组织绩效需要首先做好与战略管理的有效承接，组织绩效部门要参与并深刻理解公司战略规划要求，识别战略导向和重点，通过战略解码方向落实到绩效方案制定过程中去。
明确责任
企业有效运转的前提，就是要有相对清晰的分工，每个部门都应该清楚自己的定位是什么，承担了哪些职责。而组织绩效就是在上下级之间达成共识，这个部门最关键、最核心的职责是什么。
组织需要基于职责承接公司战略规划要求，并根据战略要求不断修订完善组织职责。组织绩效部门需要与组织管理部门做好协同，明晰各个部门的组织定位、职责边界，并根据其定位、职责形成基于组织职责的关键指标清单，为组织绩效制定提供第二个输入和依据。
2、围绕客观评价需要开展的工作
一个好的指标，首先是指标数据表现与业务实际相对一致，第二就要要由较好的区分度，横向各部门建指标评价结果总体符合正态分布形态。
分档目标设置
要达到客观评价，首先在目标设定时要具备一定的挑战度。如果目标过于宽松或者过于严苛，所有人都能够完成或者所有人都完全没有可能实现，那么绩效评价就会失去意义。比较好的做法是分档设置目标，区分挑战目标、常规目标和底线目标。
分档设置目标一方面可以涵盖大部分管理状态，第二也有利于让大家共同理解我们谈的究竟是有挑战的目标，还是正常就该完成的目标。管理语言的清晰化、理解一致是有效沟通的前提。
落实第三方评价原则
目标设定不能自说自话，被评价部门只能给出建议，而不能自己制定。组织绩效部门需要对各部门目标的挑战性大体一致负责，起到第三方统筹和决策支持作用。在战略目标的统筹制定基础上，各专业领域归口部门一方面直接承接战略下达的大目标，另一方面负责本专业领域目标的逐层分解分配，对本领域目标管理的有效性负责。
指标数据和评价结果也需要由第三方部门管理和确认，以避免舞弊行为。
持续优化迭代
组织绩效目标制定要避免熊瞎子掰棒子，每年都推到重来。要对指标是否能够有效的衡量业务，能够有效的阐述管理意图做动态检核管理，通过不断的PDCA进行迭代优化。
要回顾过去一年那些指标目标导向、有效评价和牵引改善作用发挥的较好，有较好的衡量性和可信度，那些指标衡量性不佳需要更新替代，在此基础上再结合战略意图和组织变化进行更新优化。
3、围绕牵引改善需要开展的工作
复盘：
即通过回顾过去识别问题，寻找改善机会。主要包括目标复盘、结果复盘、过程复盘和经验教训总结四步。通过复盘形成的改善措施需要在下年度的工作计划进行体现，预计结果通过组织绩效目标进行考核监控。
对标：
即通过向外看，向兄弟部门、竞争对手、更佳实践和理论对标，寻找优化提升的可能机会与实现路径，同样需要体现在下年度的工作计划与组织绩效目标制定之中。
绩效管理如何才能更好的起作用,如何有效开展组织绩效管理