电饭煲溢水到底怎么处理,创业者要用长期主义穿越周期
回顾2022年，有人说，可能是近几十年来，不确定性非常高的一年，从当下市场来看，我们到了用长期思维解决问题的时候了。
高瓴资本创始人张磊曾经说过，世界上只有一条护城河，那就是疯狂地创造长期价值，长期主义是穿越周期的终极答案。可见，长期主义是企业的必修课。
那么：
成功的企业家为什么坚持长期价值？坚持长期主义，之一竞争力是什么？如何坚持长期主义，打造好产品？01 真正聪明的人 都坚信长期主义任正非：真正聪明的人,都坚信长期主义
1987年，43岁的任正非，拿着凑来的21000元，在深圳一个破屋子里创立了华为。他梦想成为世界一流的通信设备供应商。
然而面对迎面而来的商机，有人建议他做点房地产，说：随便要点地盖盖房子，就能轻松实现一百亿利润。被他一口回绝。还有人建议他涉足互联网和资本运营，也被他断然回绝。
任正非说：华为就是一只大乌龟，只知爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花，不被各种所谓的风口所左右，只傻傻地走自己的路。
陈春花老师曾经讲过类似的话：我们现在非常多人去判断风口期、红利期，或者所谓的商机，但这不能帮你，如果你认为那就是一个机会的话，那你仅仅是机会主义者。
我们做经营的人，其实最重要的是要保持一件事情有价值地持续地做下去。
那些能够超越时代、超越变化的优秀公司，真正有价值的部分是他们对于爱、信任和承诺能够交付给顾客。
这不仅是英雄的所见略同，更是长期主义者奉行的慢即是快的道理。
人们常说人心如电，难测善变，但在某些情况下，人心又坚不可摧，由人心所连成的纽带，正是华为能取得如此发展的关键因素。
众所周知，华为以军事化管理模式著称，其核心就是内部上下一心，对外步调一致。一方面，通过教育不断提升思想上线。
华为通过内刊宣传，学习培训，口号标语等各种方式持续对员工进行文化灌输，这与军队不间断进行政治思想教育如出一辙。
另一方面，通过法治不断筑牢思想底线。出台《华为基本法》，号称是华为的宪法，其中之一条就是：为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。就是在这一上一下之间，打造出一个相互信任、直言不讳、心灵相通，并具有凝聚力强大的团体。
大家都知道是金子总会发光的，但大部分都在想怎么发光，却很少有人在想如何成为金子。做人与做企业一样，要在长期主义中看到持之以恒，在上下一心中学到知行合一，做时间的朋友，修言行之大道。
02 长期主义的胜利者贝佐斯：长期主义的胜利者
我们都知道亚马逊是家伟大的公司，很多人不知道的是，自亚马逊成立以来，贝佐斯交出的短期成绩常常不如人意：尽管销售持续增长，但季报却屡屡亏损。
创业起家的风险投资人马克?安德森这样回忆说：2000年后有段时间，我在分析师会议上听到基金经理公开嘲笑他。这家伙疯了，这家公司肯定破产。
的确，有那么几年，华尔街严重怀疑亚马逊是否真的能够生存。换做一般人，如此巨大的压力肯定扛不住；但贝佐斯却扛住了。
这个压力正是来自于企业界和管理界的长期争论焦点，即CEO如何平衡短期业绩与长期目标的关系？
关于这一点，贝索斯用坚定的行动给出了明确的答案：着眼于长远目标，做一个长期主义的领导者。
1997年，亚马逊上市之初，贝佐斯就对公司股东表示：亚马逊立志做一家有长远发展的公司。
公司所做的一切决策也将立足于长远的发展而非暂时的利益，我们会尽自己更大的努力来建立一家伟大的公司，一家我们的子孙们都能够见证的伟大的公司。
之后，他在2011年年报中说：如果你做一件事，把眼光放到未来三年，和你同台竞技的人很多；但如果你的目光能放到未来七年，那么可以和你竞争的人就很少了。因为很少有公司愿意做那么长远的打算。
反观现在，大多的投资人，追逐的都是快进快出的快速获益。之一年进入，第二年上市，第三年退出。于是，创业者在投资方的压力下，也就形成了追求短期利益更大化的价值观与目标，从而也就丧失了成为一家伟大公司的机会。
第1、2部分来源丨内容综合选自《长期价值：百年可口可乐的经营策略》，作者：内维尔·艾斯戴尔，如有侵权，请联系删除。
03 坚持长期主义 好产品才是之一竞争力1.云鲸智能创始人张峻彬：战略上，在云鲸的企业金字塔中，为客户创造巨大价值是排在塔尖之一位的，只有客户的认可，企业才有发展的价值，而有效创新的产品和优秀的产品品质则是企业的中坚。
所以创业伊始，我们选品时并没有考虑红海或是蓝海，而是从用户的需求出发做差异化的产品，为用户创造更多的价值。我们希望的设计，是让用户在使用上少走一步，再少一步，用得舒服，而不是参数堆砌。
2.须眉创始人陈兴荣：万亿个护市场依然有巨大的潜力可以挖掘。很多国货都值得用互联网思维再做一遍，除了新思维，还要有新供应链、新制造、新工艺和新技术，最重要的是必须提高自主研发原创的能力。
新国货的制造不能是闭门造车，必须从用户角度出发，但也不能忽视产品的底层逻辑与基本功能。
3.鲨鱼菲特创始人强小明：未来的新消费品牌一定不仅仅是一家做产品的公司，而可能是产品+内容+服务的综合体，这种综合体让C端品牌的感知更直接、距离更近。
4.冰泉联合创始人朱庆庆：好品牌=好价值+好产品+好渠道+好内容，价值是起点，产品是根本，内容是机会，好品牌成功的关键在于承上启下的好渠道，线上抓创新，线下做信任，线上线下形成心智循环。
5.马上赢创始人兼CEO猴哥：快消品行业商品销售的三个关键能力是商品力、陈列力和 *** 力。 *** 力是通过营销活动把产品的价值主张和生活提案传递给消费者；而好的商品力是商品销售的基础。
6. 青松基金创始合伙人董占斌：在消费领域创业，一定要做一款让用户感知到差异化的产品，首先是产品概念上的差异化，以新概念抢占用户心智，其次是体验差异化，即消费者在之一次接触产品时是否愿意尝试，最后是企业的综合认知也很关键。
第3部分内容参考资料：
见实：2022新消费将经历什么？
创业邦：2022年会有60%的消费项目会死掉？活下来的企业有这些特征。
吴晓波：年度演讲
观潮新消费：今天，新国潮产业进入黄金十年！
专访张小泉董事长兼总经理夏乾良：十问中国品牌（上篇）
晚点：对话元气森林唐彬森：富翁、海盗与产品经理
36氪：李想：爆品猎手
泡泡玛特CEO王宁：小成功需要朋友，大成功需要敌人
毕马威中国新国货50企业报告
04 坚持长期主义 用科学 *** 论打造爆品做爆品，很难，但是有 *** 。
洪博士认为，打造爆品可以从这9个维度突破、同时要注意6个避坑、掌握这3个关键词。
打造爆品的9个维度：
（1）打造不同的品类
（2）不同的用户场景和痛点
（3）不同的价值点
（4）不同的设计
（5）不同的供应链
（6）不同的技术路线
（7）不同的流量占领
（8）不同的生态加入
（9）不同的团队塑造
6个避坑指南：
（1）选择风口品类
（2）找对痛点需求
（3）夯实强价值点
（4）搞懂流量新打法
（5）颜值就是生产力
（6）供应链和品质跟得上
3个关键词：
（1）精准（精准用户、精准场景、精准痛点）
（2）独到（有可感知，差异大的强价值点）
（3）高效（用户参与、数据驱动）
以下是详细内容：
（一）打造爆品的9个维度
1.打造不同的品类
打造不同的品类，意思是在原有赛道上，挖掘更多痛点需求，从全新品类切入。
以女性内衣市场为例，传统的内衣品牌维密、都市丽人、曼妮芬、爱慕等主打性感、聚拢等长期占领人们视野。
但是随着经济发展，女性独立意识的觉醒，舒适、自由成为女性穿着的代名词，内衣向无钢圈发展。
最明显的标志是，快时尚品牌优衣库靠无钢圈内衣，打败了华歌尔的明星聚拢产品，内衣革命正式开始。
无钢圈、无尺码正在成为内衣的新标签，并且诞生了蕉内、内外、Ubras、素肌良品等新品牌。
内衣是传统的大品类，这个市场竞争充分，已经没有多少机会了。
无钢圈、无尺码就是一个新品类，内衣还是内衣，但这是更符合女性需求，更符合消费趋势的新品类。
2.不同的用户场景和痛点
不同的用户场景和痛点，指的是同一用户在不同场景下的需求和痛点，以此可以衍生不同的产品。
男性剃须是个常见的生活场景，这个场景大多发生在家里，男性对剃须刀的要求就是刮得干净，方便操作等，不会关注其他。
但是有不少男性是经常出差的，在家经常用的剃须刀往往体积较大、笨重，续航时间短等，不太能够满足他在出差这个场景下的需求。
须眉科技推出了一款便携式电动剃须刀，打的就是出行差异化场景。
这款剃须刀首先是体积小，不会占用额外的行李空间，甚至都能放在衣兜里；其次是重量轻，130克甚至没有一部小屏手机重；机体MicroUSB的接口，能用充电宝、笔记本电脑等进行充电，保证续航。
我们一直知道不同的用户群有不同的需求，但是要知道，就算是同一个用户在不同的场景下，对一个产品也会有不同的需求，这是我们需要注意的。
3.不同的价值点
不同的价值点，是产品不同的卖点，就算是同一种产品，也能做出不同的价值。
以常见的生活场景扫地为例，小米一代扫地机器人，主打极致扫地场景，机体方便灵活，清理干净，颇受喜爱。
二代就是石头科技推出的扫拖一体机器人，加入了水箱和拖布，在清扫地面后可以进行深度清洁。
水箱经过了特别设计，可以自动控制出水量，持续湿拖40分钟以上，而且机器只有在动的时候才会出水，不动拖布不会溢水。
今年，市场上又出现了新品，添可智能蒸汽洗地机芙万Steam，集吸尘器+擦地机+蒸汽拖把于一体的蒸汽洗地机。
对处理干垃圾和湿垃圾都很有 *** ，干垃圾主要通过吸+湿拖一次处理干净，湿垃圾先清扫固态垃圾，再用拖布擦干水迹。
蒸汽洗地的模式除了利用高温来消毒，还能利用高温蒸汽溶解地面上油脂等污染物，对于厨房是很好的清洁帮手。
从扫地、扫拖一体到蒸汽洗地是三个不同的价值点，对应着市场上的三种人群。
4.不同的设计
不同的设计，指的是用设计取胜，在同类产品中出彩。
在相对固定品类里出挑是件不容易的事情，像收音机、电动车这种，用户已经接受它只有听节目、短程代步这样的功能，并且这样的功能严重同质化。
但是有做的比较好的产品，猫王的收音机，小牛的电动车，就杀出了重围。
猫王收音机火爆很重要的一点是对复古文化的捕捉，首先机器部件采用了50年代的电子管和原器件，保证了音色复古，其次用援助美学、性冷淡风的外形设计俘获了现在的年轻人。
小牛同样是用了颜值做抓手，采用全包围车身和极简配色，车灯用大圆形或矩形，被用户称作天使眼或日光灯，设计语言丰富，被称为是电动车里的苹果风。
收音机和电动车相对已经是离现在年轻人比较远的事物了，前者看起来被淘汰，后者濒临淘汰。
但是两家企业依然能靠设计和颜值杀回来，不得不说，设计在产品中的重要性，抓住年轻人的审美，才能抓住年轻人。
5.不同的供应链
不同的供应链，指的是与品质更高的供应链企业合作，提升产品的整体品质。
小贝科技是个值得学习的例子，在小贝科技决定做牙刷的时候，就一直在找定义，什么样的牙刷才是一款好牙刷。
最后给出的答案是，好牙刷首先要有好的刷丝，其次是好的布局，适配巴氏刷牙等科学的刷牙法。
在解决最重要的刷丝问题上，国内的代工企业似乎都比较初级，在这方面也没有过多研究。
最后企业找到了刷丝原材料的源头，更好的刷丝企业-东丽，这里有个小知识点，传统的刷丝材料是尼龙，尼龙上下等粗，顶端磨圆，随着人们对口腔护理认知的发展，日本东丽发明了P *** 磨尖丝技术。
P *** 尖丝是目前牙刷刷丝的主流材料，东丽作为发明者，它的刷丝品质是更好的，也是最贵的。
小贝科技通过多种方式与东丽达成了合作，做出了准医疗水准的牙刷，这在国内是少有的。
所以，在我们做产品的时候，反思我们的供应链环节还有没有更好的品质，我们还有没有从这个环节，超越对手的可能。
6.不同的技术路线
不同的技术路线，是采用全新的不同于其他人的技术 *** ，从而达到更好的产品性能。
以小米的空气净化器为例，行业常用的板式结构采用的是复合过滤系统，这种系统只能净化空气中的粉尘等大颗粒污染物，对于细菌、病毒等看不见的有害物质不能够有效清除，因为过滤层级不够完善。
小米空气净化器采用的是塔式结构，采用分级独立过滤器，是从底部进风，顶部出风，污染空气要经过1米左右的多级过滤风道，有效得解决了板式结构的粗糙问题。
小米这款产品从新技术出发，完善了原有产品的缺陷，成为一款爆品。
我们在做产品的时候，要考虑现有产品有没有bug，我们能不能用技术进行突破。
7.不同的流量占领
不同的流量占领，指的是占据新的流量风口，走农村包围城市路线。
新流量平台指的是小红书、抖音、B站、快手、知乎等，这类平台的特点是用户群体年轻、活跃度高，交互性强，接受新事物快。
大品牌有电视、地铁等传统媒介渠道的占据优势，新品牌在财力和打法上天然处于劣势，而通过新流量平台却可以帮助建立起最早的品牌认知。
通过KOC、KOL,用户测评等方式，通过图文、视频的方式向其他用户种草，建立起品牌基地，这类品牌有完美日记、元气森林、三顿半、拉面说等等。
这类新流量平台不管是用户群体还是传播趋势，都代表了未来的方向。
我们在做产品的时候，大的流量平台抢不过，那就不如从新流量平台切入，占领新流量平台。
8.不同的生态加入
不同的生态加入，指的是加入不同的生态圈，获得生态的协同赋能。
互联网公司基本都建立了自己的生态圈，阿里系、腾讯系、字节系，整个生态圈循环成长，成员跟随生态圈成长。
制造行业有小米生态链，小米通过投资不控股的方式，建立了很多兄弟企业加入小米生态链的公司借助小米的渠道和品控，实现生产和销售的跃进，小米依靠兄弟企业实现更多领域的卡位。
对制造业公司来说，生产、供应链、品牌、运营等环节链条长，相比其他行业可优化的环节还有很多，加入不同的生态圈，获得生态圈的赋能支持是很好的 *** 。
我们做企业与产品的时候，要思考是不是加入大平台的生态圈，获得资源与支持，比对手更快找到品牌背书。
9.不同的团队塑造
不同的团队塑造，指的是团队基因和团队分工，不同基因的团队做同一件事，也可能会实现降维打击。
AI数据+人工智能做鞋垫看起来不可思议，但确实发生了，现在市面上已经有好几家这样的团队。
通过步态分析 *** 出具有生物力学矫正功能的鞋垫，帮助消费者缓解八字步态、长短腿、扁平足、拇外翻等足部问题引起的膝盖疼、脊柱侧弯等病症。
团队由算法、数据、医学、运动力学、传感器等专业的人员组成，这样的团队去做鞋垫，是对传统鞋垫的降维打击。
历史上也有很多这样高维团队打低维的例子，小米移动电源团队成员来自手机电池领域，元气森林创始团队来自游戏领域，瑞幸的团队来自神州租车。
高维团队打低维有着天然优势，我们做产品和企业，要看有没有打低维的机会，同时要警惕我们会不会被自己不了解的高维打到。
企业的本质是创新，企业家的本质是创造经济要素的新组合，由于经济发展和人的认知的局限性，创新以及持续创新是一件很难的事情。
谷仓认为，在系统分析企业发展阶段的基础上，对应上述九个维度，企业能做到一到两个方面的创新，就已经是革命性的变革。
在日常经营中，要时刻比对，居安思危，保持创新与做不同的心态，毕竟只有创新才能带来超额利润。
（二）做爆品，不要陷入这6个误区
1.品类没选对
创业团队选品类，特别容易陷入小而美陷阱，有些品类一看就是长不大。可能产品能卖个几百万，但公司却立不住。举个例子，有团队做了个出差人群用的折叠式干衣机，的确有一小部分人洗内衣 *** 需要速干，但从市场容量上来看，是很小众的，属于长不大的品类。
在谷仓我的一个主要工作，就是帮助进入加速营的同学把关方向，确保大家不走偏。
努力重要，选择更重要。品类选择上，我们给大家一个参考标准：
. 市场总容量50亿-200亿
（1000亿级品类不建议做）
. 三年复合增长率超过30%
. 行业之一品牌份额不超过10%
（谷仓称之为蚂蚁市场）
. 净利润率不少于8%
以上4个条件都能具备，更好；4个条件里到达3个，就可以做；4个条件里只有2个符合，就要权衡下到底做还是不做。
2.伪需求
如果需求判断错误，后续所有的研发、设计、生产投入就会做无用功。需求判断错误有分为以下几种情况：
需求不成立。有同学打算做一个产品，放在卧室里，把吸顶灯和投影仪整合在一起，平时当灯，躺下了可以看电影。听起来很浪漫，其实不成立。真实的情况是现在大多数夫妻俩躺在床上各自拿着手机刷抖音。我们不能杜撰需求，这类伪需求只要你认真做好用户调研就会将它刷掉。
有需求但没有付费意愿。有一次我在商场看到一个叫画屏的产品，你可以理解成大号的电子相框，显示效果挺好，里边放的都是博物馆里的名画。乍一看你觉得挺好，挂在家里墙上让孩子熏陶一下艺术。当你一看最小尺寸的也要1500元，就会望而却步，就会找出各种理由不买，比如孩子老看屏幕对眼睛不好之类的理由。
无法满足的需求。比如很多人饱受失眠的困扰，这个痛点确实很大，但由于每个人失眠的成因各不相同，你很难用统一的方案解决每个人的失眠问题，现有的技术暂时是解决不了的。
3.缺少强价值点
做产品定义时不必面面俱到，关键要有强价值点。当我们做出来的产品和友商相比没有差异，就很容易湮没在商品的海洋中。有强价值点的新产品才能立得住。
强价值点有3个要求：
首先是有价值。也就是产品真的能解决用户的问题，要先守正再出奇。电饭煲就是要把米饭煮熟、煮得香、煮出妈妈的味道；空气净化器就是快速高效地把家里的空气搞干净。这是大白话，但有些创业团队会绕着这些守正的功能走，试图出奇制胜，往往就会沦为奇技淫巧，用户根本不会买单。要想清楚产品本来要完成的任务。
其次是可感知。一个产品有价值，但用户不可感知，就会有问题。以耐克的气垫鞋为例，上世纪七十年代就研究出来的，但限于当时的工艺，气垫是埋在鞋底里面的，用户根本看不到，一直不温不火卖得不好，直到80年代末在鞋底侧面开个小窗，让用户能一眼看到气垫，才火爆开来。不少化妆品和日化产品由于用户感知不到价值，就得花大钱打广告教育用户，用户教育的成本是昂贵的，有时候用户并不接受你的所谓教育。
最后是差异大。用户买东西是货比三家，有差异才能胜出。以文具领域的中性笔为例，是一片红海，小米出了一支叫巨能写的中性笔，上百万支的备货被一抢而空。这支笔有什么不同呢？它把外壳直接变成盛墨水的容器，墨水容量大了好几倍，一支能顶四支用。
4.不懂卖产品，尤其是不懂电商和流量新打法
有了产品，没有销售能力，就会把货砸在自己手里，被活活憋死。
这一点在以工程师和设计师为主的创业团队里，往往是个大问题。再有就是不少传统品牌公司，只会做线下层层铺货分销这一套，不懂得电商和流量的新打法。用户的时间在哪里，流量就在哪里，你要跟上流量的变化，直播、短视频、小红书、B站，这些新流量平台，你都要尽早入局。
5.颜值太low，用户体验不过关
这一届新用户讲究颜值即正义，颜值不过关，用户看都不会看你一眼。所以颜值背后的道理是注意力，你颜值好一点，用户就多看你一眼，颜值爆表，用户才会点进你的详情页去看。
用户体验也很重要，年轻一代用户，没用过iphone，至少用过小米、华为手机，整个手机行业的用户体验水平是很高的。手机拉升了新一代用户的用户体验标准，他们买其他产品时也会以同样的标准去选择。如果你的产品用户体验糟糕，反馈迟钝，用户绝对不会买你的产品。
很多公司的设计团队水平不错，但是产品颜值和用户体验就是不过关，这是很吊诡的问题。后来我研究发现，最后的设计方案拍板是公司老大来做的，而老大又有一定的年纪，出生在物质匮乏的时代，也没有经过相应的审美教育，对设计好坏没啥判断力，结果往往选出的是最差的方案。
老大是公司产品颜值的更大瓶颈，没有审美能力和不懂设计的老大更要引以为戒，专业的事要交给专业的人来做决定。
6.供应链和品质跟不上
要做消费升级产品，没有好的核心材料、核心元器件是做不成的，这时候供应链的水平就成了决定因素。如果你将就了，就做不出好产品。
谷仓孵化了不少消费升级产品，最痛苦的地方是很多国内工厂达不到我们的要求，我们只能去国外找，比如谷仓参与孵化的之一家企业小贝科技做牙刷产品，刷丝用的是日本东丽的；须眉剃须刀团队的刀头刀网，是和日立公司合作的。
供应链和品质出问题，一部分是工厂本身的问题，另一部分比较容易被忽略，就是DFMA（Design for Manufacturing and Assembly），也就是说你在做方案的时候就要考虑到制造和装配，这样品质有保证、成本才能可控。
(三）打造爆品的3个关键词
1.精准
精准用户、精准场景、精准痛点
以前，绝大部分中国的公司都是以产品为出发点，比如说我们描述一家公司时会说这是一家手机公司，这是一家电脑公司，这是一家房地产公司。
而这个时代我们要以用户为中心，也就是说你要从产品为出发点转变为从用户为出发点，不要上来就说自己的产品很牛、技术很牛，如果不符合用户需求，没有应用场景，再牛也没用。
企业做产品不能撒胡椒面，总是觉得自己的产品能够通杀，从8岁到80岁的用户都能用，要么就说自己的产品面向白领、高端人群，很笼统。
这个时代强调的是精准的用户，精准的场景和精准的痛点。
还是以我们谷仓参与孵化的须眉科技为例，做的是便携式电动剃须刀。电动剃须刀市场其实也是一片红海，须眉的剃须刀专门针对的是商务人群在出差场景下使用剃须刀的需求，比如体积要小，待机时间要长。
所以我们做了一把这样的剃须刀，很小巧，只有一张银行卡大小，采用Type-C接口，可以跟手机共用充电器，所以它就变成了商务人群出差场景下的更优选择。
这个例子说明，做产品要精准，精准了才能撕破口子，因为在我们这个时代绝大部分品类都是红海，你想在红海里找到蓝海，更好的 *** 就是精准用户、精准场景、精准痛点。
2.独到
要有可感知、差异大的强价值点
独到指的是你的产品要有独到的价值点。
这个价值点不仅要和友商产品有差异，还要让用户直观感知到。谷仓孵化了一个打印机项目，打印机这个品类当然也是红海，那我们做打印机怎么做大差异，怎么让它的价值点可感知？
老师会把学生的作业发给家长，家长在微信上一点就可以打印出来，这就使用户能够明显感知到的它的便利性。
再比如说，通常情况下打印机动不动油墨就会干了，无法打印，墨仓也比较小，我们把打印机的墨仓做大，用两年都没有问题。这就和友商形成了强差异化，其价值点也可以让用户直接感知。
再如打印机的连接，市面上很多打印机号称智能打印机，但是使用中却经常连接不上，我们也把这个问题解决掉，一点就能连上。
可感知、差异大的强价值点是非常要紧的。
如果你的产品有价值，但是用户不可感知，很多时候只能靠吹牛，只能用营销费用去砸。我们可以看到，很多日化类产品的价值，用完了用户也不知道到底有没有效果，只能靠打广告，广告一断销量就没了。
可感知，可以用三句话来归纳：
售前眼见为实，用中见利见效，传播栩栩如生。
比如有一个做红糖姜茶的品牌，售前，他通过直播、短视频给消费者看，他会先告诉消费者，纯的红糖是黄色的，不纯的红糖是红色的。
他可以泡两杯红糖给消费者看，这杯红糖它很纯，是黄的，没有杂质，很清澈透明，另一杯是红的，有点混浊，有沉淀物。这就给消费者一个售前眼见为实的效果。
用中见利见效，就是一个产品在使用中让用户真的能感觉到见利见效，比如说，小米的米家自动洗手液机，你一伸手泡沫马上就会出来，不用接触，而且泡泡打得特别细，这是用户能够看得到、能够触摸到的。
传播栩栩如生，就是用户能够用语言把他的感受讲出来，能告诉别人。
3.高效
用户参与、数据驱动
高效指的是营销上的高效。
怎么高效？
方向性错误是更大的效率杀手，营销不灵的重要原因是因为我们的产品不符合用户的需求；闭门造车很危险，闷头开发产品，一年后上市，不被用户认可，做了无用功。
这里有一个关键词叫做参与感。
你要在产品定义的时候，就让一部分天使用户参加你的定义，征求他们的意见，然后在产品一步一步研发的过程中，都让用户能够参与，这样你的产品就会更加的精准，你效率才会高。
要开放做研发，不能闭门造车，一定要让用户参与你的打磨和研发过程。尤其有些天使用户，他是能提出建设性意见的，这种做法可以让你少走弯路，小米早期的成功离不开这种办法。
用户有了参与，他们就会主动帮你传播你的产品。
还有一个词也很重要，叫数据驱动。
现在的营销有很多都是一拍脑袋想出来的。怎么投放，渠道要花多少钱，都是拍脑袋想出来的。拍脑袋是拍不准的，一定要用数据驱动，要关注投放的ROI，也就是所谓的投资回报率。
比如说你要在渠道上投一笔钱，你就要先用少量的钱来进行测试，测试成功了再放大一下，如果觉得转化率不好，就再做优化调整。
我们以元气森林为例，元气森林的老板本身并不是做饮料出身，是做游戏的，他凭什么能做饮料这个行业？为什么能把饮料做好？就是数据驱动，用卖游戏的 *** 卖饮料，看数据，看ROI，这是传统企业要认真学习的。
很多时候你的直觉是错的，一定要看数据。
做爆品，是个系统工程，把每一个维度都做好，至关重要。
谷仓爆品总裁营课程所讲授的，是正本清源的爆品 *** 论，是对小米及小米生态链企业千百场实战中积累的经验教训以及制胜 *** 的系统总结。
同时内容不仅仅停留在小米及小米生态链企业上，对于爆品模式的历史、发展、演化，以及国内外更好的践行者，谷仓都做过十分深入系统的研究与学习，并加入了更多的个人的思考，并不是人云亦云。
谷仓爆品总裁营，谷仓的爆品模式，不是停留在字面上地讲如何做爆品，而是通过一整套系统，帮助企业从产品、用户、营销三大维度系统地进行重塑，形成符合自身所处行业与产业特点，与企业自身整体发展情况、资源优势相匹配的经营管理、设计研发、渠道搭建、生产销售模式，提高企业整体效率，在高速变化的市场环境下实现可持续发展。
2022年12月16-18日，谷仓爆品总裁营将在深圳开课，我们12月份，深圳见！
,创业是长期而普遍的现象创业者要用长期主义穿越周期来形容